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任正非发文警示:“庙在和尚安,庙拆和尚死”


2019-11-5 12:03:01

 11月4日,华为对外公开了2019年10月8日任正非在日落法人力资源秘书处及AT运作优化工作汇报上的讲话。

  任正非在讲话中说,研发队伍管理的最大问题是流动性不够。方面是不少人在研发待了很多年,但个人职级还很低,成长很缓慢,另一方面是别的业务部门缺人就去社会招聘,明明有人但没法用。造成这种局面的根本原因,任正非打了一个比喻说,(人才)被捂在“老母鸡”的肚子下,时间长了,激发又不够,技术退化,最后很难找到新岗位。

  任正非同时警告内部,研发基层管理者管理能力退化,如果不改革,华为就是下一个惠普。而改革必要会面对习惯势力,需要先在一个点上突破,然后抓面的突破,再带动整个研发的结构性突破。他还提醒说,改革需要稳步推进,不要“庙在和尚安,庙拆和尚死”,这样容易产生改革的对抗,增加组织内的矛盾。

  任正非还强调说,我们培养了很多技术领袖,但真正的商业领袖不多。我们在战略上还没有真正领先,虽然技术上领先两年,因为不能及时用上,还需要转换成规模化商业成功。

  以下为讲话全文:

  任正非在日落法人力资源秘书处

  及AT运作优化工作汇报上的讲话

  2019年10月8日

  一、秘书处是一个临时的调研机构,没有除调研外行使权力的权利。秘书处最主要的职责是自下而上,发现流程、制度、规则等方面存在的机制问题,然后推动机制的逐步改良,只是调查研究,而不是操刀变革。要严格控制自己的职责边界,在不失位的同时要注意不要越权太多。在改良推动过程中若遇阻力,可上升提交上级受理。旨在培养一批有调查能力的员工。

  秘书处关注就是要带着基层痛点和业务经验,以一线使用者或者受众的角度,做好问题“接线员”;通过深入调研,暴露流程和管理上复杂、冗余或者不适应业务变化的问题;要坚持以一个点的问题发现,通过调研发现问题的成因与解决办法,推动基层管理团队自身解决问题;通过正确的方式影响更多的人和组织,构建管理体系自我批判、持续改进的氛围。

  秘书处不能调研人,这是总干部部的职责。秘书处最主要是改革我们的流程、制度、规则等机制问题。秘书处也不要在问题调研前线乱表态,秘书处要聚焦在调查、研究,然后把问题拿回来梳理,把一个个结解开,流程和机制就能通畅一点。

  秘书处从基层带来了流程与机制问题,可以提供解决问题的思想方案,但GPO代表过去的流程制定与管理经验,要经过他的批准才能来改进。为什么不能绕过GPO批准呢?因为如果没经GPO批准,东改一点、西改一点,有可能将体系改乱掉了。所以,当GPO与秘书处形成良性的对立统一时,才是流程与机制不断改进的模式。若GPO不同意改良,但秘书处认为仍然应该改,则可以继续深化调查研究,如果还推动不了,则可以建立上升机制,比如由当值轮值董事长来组织会议,受理这个改良问题的申请。

  秘书处人员在队的时间不要太长,半年左右合适。我们不指望把秘书处人员培养成全能的人,这不现实。我们希望他掌握一点就上战场,到战场后就能举一反三,慢慢滚动改革。当前管理体系逐步成熟后,秘书处在保证人员出入质量的前提下,出入队的报批环节也要简化。

  二、对于秘书处调研发现的一些影响面较大或者跨领域的问题,可以直接提交当值轮值董事长在轮值期间推动改良。

  第一,研发队伍管理的最大问题就是流动性不够。比如有些人在研发待了很多年,但个人职级还很低,成长很缓慢,在岗位上的贡献长期一般,如果早一点疏导,或许还能让他在其他岗位发挥作用;另外,别的业务部门缺人就去社会招聘,但我们这里明明有人,却被捂在“老母鸡”的肚子下,这些人呆在原部门时间长了,又激发不够,他们的技术就可能退化,最后也很难找到新岗位。

  (徐直军:研发的人力资源部,包括各级主管,当前存在的问题是上面要求做什么他才做,上面没要求就不做,因此,对自己组织里的干部和员工,缺少根据业务需要进行主动管理。)

 对于研发基层管理者管理能力退化,如果不能改革,我们就是下一个惠普。你们可以把秘书处的调研发现原汁原味贴到心声社区上,引发大家的思考与主动改进。研究所的改革、产品线的改革,可以跟当前AT改革一样,抓一个小的、边缘性的先试点。面对习惯势力,改革很难突破,因此我们要先在一个点上突破,再来抓面的突破,从点的突破来带动整个研发的结构性突破。

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